汽车美容店规模化连锁的方向

来源:www.xmheigu.com │ 网站编辑:厦门黑谷 │ 发表时间:2018-10-08 16:31

    这些年见了很多投资上千万,欲将后市场服务连锁店开遍中国的投资或创业者,但无一例外,他们都遇到了很大的困难,我们来分析一下,并找找解决方案。

    规模化的连锁与贪大求全的心理,不管在哪个行业都是有害的。我们知道细分才能标准化,标准化才能专业,专业才有价值,有价值才有可能有品牌,有品牌就有信任。 逻辑很清楚,而且也不难理解,但人们在执行的时候,会不自觉的走入大而全的怪圈,会不自觉陷进“如果我的产品或服务不全,但客户需要怎么办?”的惯性思维。300平米的汽车服务连锁店,小到洗车、大到发动机大修都做的案例。洗车的时候脏水横流,洗车工着装、服务都极为不专业,这样导致即使大修发动机是极其专业的师傅,车主也会对专业性打一个大问号。 就像在五星级酒店大堂卖包子,会让人感觉这包子是不是天价?或是感觉这酒店不是五星级的。这种上下通吃的产品和服务定位,对客户体验的影响是双向的:低端客户会觉得贵,而高端客户又觉得专业水准不够。

    相反,一些小而专的店面,活得相当不错,例如主攻高端汽车漆面和内饰美容的,主攻保养快修的,主攻钣喷,主攻音响或电器改装等都活得相当不错,有的经过几年甚至十几年的沉淀,有相对稳定的客户,已经有品牌附加值带来的溢价。未来规模化连锁的方向是:小而专。细分一个合适的领域,深耕其技术、管理、营销,让技术或感官体验和服务质量,平均水平都高于大而全的店面,单位时间、单位人工、单位场地的成本可以更低,且可以更为精确,有了初步规模的数据,可以更加精确的支持每个店面的管理决策。所以,对于汽车后市场的规模化连锁,需要与基因对抗,想给客户最全的产品和服务是可以理解的,但这会导致创业失败,真不是闹着玩的。追求大而全,就是所有失败的共性。

 

    过于注重硬件,缺乏系统思维

 

    
 

    一个从零开始的,以规模化连锁为目标的服务企业,创业者会习惯性的把大部分时间用来落实有形的东西,忽视了更重要的、事关生死的事情,导致成功的概率大大下降。举个例子,如果将一千万现金给一个汽车后市场从业者,说要开设十家汽车服务连锁店,他一般会这样做:首先是找一帮汽车服务工人、找设备、洽谈门面、找产品供应商、装修,然后梳理流程、上架货品、定价、做营销,直至开门迎客。用最快的速度开了十家店,这些有形的开销可能占总投入的七八成,剩下的二三成资金用于后续的营运,这就是大多数在后市场实体创业者的做法。而他们所忽略的,可能是最重要的,举例来讲:与业务模型相适应的高效的信息系统测试及应用;店面营业效率需要的业务和市场定位;店面流程管理的实验、试错并定型;人力资源和培训系统如何深度配合业务的模型;品牌营销实验并确定战略;客服团队如何更深度支撑单店的业务的机制;以纯粹实验为目的的测试店开发等等。

    以上的成套体统才是连锁店持续经营并获利的保证,而不是硬件。因此要从零开办一个规模级的汽车服务连锁店,在系统不稳定的情况下开得越多,死得就越快。正确的做法是先开设一到两家店,用八成的资金不计盈利的投入到这两家店,测试一个真正业务合理,流程通畅,效率够高,支撑有力的可规模复制连锁系统,这比一开始就投入十家店但粗放管理的连锁店,成功的机率会大大提高。如前期开设300平米的实验店,规划了洗车、美容、快修、保养、大修等全套业务,通过较大营销的投入,在业务充分饱合的情很多知名连锁品牌,如肯德基、麦当劳、SUBWAY、星巴克,除品牌价值之外,标准化流程和高效后台系统是快速复制且不变形的保证,这是一个品牌大厦的地基。有志做规模化连锁的后市场创业者,先打一个牢实的地基,虽然这个牢实的地基是看不到,但却是最最重要的。

    过份注重高利润,忽视单位产值,忽视客户价值

    当前进入后市场的创业者一般看中两个因素,一是市场规模够大,中国汽车保有量上亿辆,且还在不断增加,二是利润够高,零售利润一般有50%至数倍不等。中国汽车后市场够大是共识,但高利润则可能是规模化连锁的隐患。因为不像奢侈品,如GUCCI或LV,有品牌在背书,其成本、价格、价值都是被基本认可的;后市场的高利润是技术不透明、信息不对称造成的,这个高利润是不稳定的,因为信息不对称总有一天可能被打破,价值就有可能不被客户认可,这是潜在的隐患,因此创业者将高利润作为创业的目的,是有风险的,是价值观的问题。举个例子,大修一台发动机可能有数千元的毛利,但付出的时间成本也会是数天甚至更久,维修风险比较大,消费频率低;而保养一台车可能就半个小时,利润较薄,风险也较低,消费频率高。综合以上因素,常规保养的综合利润,可能会比表面毛利比较高的发动机大修,更高更平稳。因此所有这类创业者需要更加注重单位产值,不要被表现的高利润所迷惑。 而真正将一个连锁服务品牌永续经营,内在驱动力还是真正被客户认可的价值,将不理性高利润作为创业动机是很危险的。

    管理未标准化、过度控制、股权结构和KPI不合理等问题同时存在

    汽车服务业相比餐饮有更宽泛的业务半径,服务流程也更加不标准化,消费频率不够高,对技术的个性化需求更强烈,我们知道越不标准的产品或服务,就越需要灵活的决策机制,以满足客户随机的灵活的要求。一旦形成数家甚至更多的连锁店,由于管理体系不稳定,可能会导致两种结果:一是管理太松,导致服务质量严重下滑,二是控制太紧了,导致对客户的响应不灵活。这是一个两难的决定,但我们可以尝试用以下方式解决。

    1、共享店铺——解决资金,利润,客源难题,0元开店,轻松融资50-300万,让客户变成股东,充分挖掘客户背后的资源,迅速累积上千个优质客源,降低成本,实现利润翻倍。

    2、员工分红-—让员工以老板心态工作,客户和分红挂钩,把员工变成店铺的主人,彻底解决员工积极性问题,减少员工流失,改善企业招人难问题,迅速累积大量忠诚客户。

    信息化水平其实是整个系统的一环,因为特别重要,所以有必要特别强调。

    1、信息化管理的水平不够

    不难理解,信息化水平是一个企业管理水平的重要体现,后市场连锁管理有以下几个常见的管理需求:包括店面日常管理、供应链、技术流程管理、财务、客户管理等,这些管理需求常见的如CRM、OA、ERP可以基本覆盖。但很多服务店,包括有一定规模的的连锁店,导入的信息化水平极其有限,最多是通用的财务和进销存等软件,无法满足高质量的连锁管理需求。

    如高端车的电脑故障检查或是复杂的技术操作,可以通过互联网配合专业的解码器,远程进行技术支持;成立一个技术和信息中枢,对连锁店进行强有力的综合支持,增加专业度同时减少单店的投入,这些信息化系统,是系统重要的一环,在开设第一家店的时候,就应该重点考虑并做相应的投入。

    2、互联网营销不够到位

    很多后市场连锁店没能真正好好利用互联网进行营销和用户互动,要知道互联网是当前很多创业领域最重要的红利,可让营销成本大幅度降低。连锁店在开建之初,就应该将互联网营销团队作为核心的一环进行投入,例如互联网的营销负责人应该是副总级别的职位设置,或是整个市场部的核心人员由互联网团队组成等。自建了完整的o2o体系,充分线上预约线下服务,可降低库存压力,搞高客户满意度,相信无须赘述。

 


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